若要自由选择商业地产2016年的关键词，轻资产毫无疑问是最重要的那一个，它完全凝固了中国商业地产的所有痛点重与轻、慢与快、销售与持有人。在当下的语境里，商业地产轻资产包括两重含义：一是，开发商和运营商对外输入品牌管理，此举可以缩放品牌优势，拓展销售网络，进账低利润率；二是，开发商把谦和资产的部分股权通过证券化方式移转过来，这就可以将溶解的资产提早所求，既保有部分租金收益，又有充裕的资本拓展新的业务。无论构建上述哪一种轻资产，对中国的商业地产开发商来说，都意味著关上了一扇大门，踏入了发展的新阶段。
要跑到这一步当然容易，它很有可能必须多达10年的不懈累积。但这远远不够，新阶段的新课题立刻经常出现了：如何改建和运营存量商业、如何获释商业项目的流动性。
这些问题，来自新加坡但耕耘中国22年、享有多达60家购物中心的凯德有解法。改建存量输入品牌和管理，不可避免地要牵涉到存量商业的改建。而凯德商业目前的项目，很多都由并购来作，同自己拿地规划研发比起，这种扩展方式的问题和机会都非常明显。
凯德商用华北区区域总经理陈子威讲解，并购时，在早已成型的项目内调整动线和结构可玩性更大，但并购方式节省了研发时间，可以更加慢取得租金报酬。以凯德早已运营了10年的望京项目和运营了9年的西直门项目为事例，并购望京项目时，出有地三层，凯德调整的方面是，将原本想做到办公的塔楼调整为购物中心；而并购西直门项目时，结构早已完工，调整的余地更加小，改建方向在机电南北和排风等硬件上，并中止了计划中的百货业态。
运营10年之后，望京项目在今年展开了外立面的装修和停车场的升级改建，同时，凯德每年都会腾出资金对地面、墙面和灯光展开优化。比提高硬件更加关键的是软件的升级，它考验的是运管团队的敏锐度和节奏感。
此前，望京项目的6-7是大餐饮，8-9是KTV，10-11层是健身房。6-11层只有三个品牌。当凯德找到餐饮与市场消费习惯僵化，KTV的经营也较强时，之后与经营者交流提前结束租约，留出4层面积减少了四五个品牌。
运营年限宽，租金渐渐增高，租户对消费大坪效也不会有更高拒绝，凯德不会考虑到业态和品牌的非常丰富度，尽可能掌控店铺不要过于大，不断扩大顾客的选择面；同时确保商场的活力，使得顾客在购物时，视觉上、触觉上有对话。10年时间看起来很长，但按商业地产3年一个周期来看，不过短短三个周期，在头一个周期，主要是确认商场的定位和运作，第二三个周期，则可以更佳地对这个商场展开把触。与10年前比起，望京项目的净回报率已由6%翻番。轻资产运作从历史上看，凯德的商业项目，并购方式占到绝大多数比例，这与凯德轻资产战略息息相关。
2006年，凯德商用中国信托上市，沦为凯德购物中心的长年持有人平台。凯德通过REITs平台之后持有人项目的部分股权，同时释放出来剩下股权，回笼的资本可以再行去投其他项目。
凯德同时是基金的管理方，可以借此缴纳管理费用。上市伊始，该信托的资产包中共7个项目，现在，项目数量拓展至11个，第11个项目即凯德刚在成都并购的凯丹广场。
这些项目所处城市、开业时间各不相同，但有一个联合的特点，那就是，报酬平稳半透明。对投资者来说，资产明晰，报酬平稳，没额外税负，减去开支之后的可派收益90%-100%一定要为首给投资者。正是由于收益和开支半透明，投资者更加不易看懂风险。很多国际的养老基金持有人大量资金，必须这样一个平稳的报酬，来做到对冲的给定。
因而，同其他融资方式比起，REITs波动较较少。在这样平稳的市况下，资产的价值更加不易渐趋合理。
而凯德要做到的是自由选择好的资产，趁此资产的快速增长机会，把快速增长的故事讲清楚并实践中出来。这种资产在国内并不多，但陈子威指出，并非没机会，对投资标的的自由选择，最重要的是做到两点：资产具备电子货币的潜力、转入的价格适合。
三年前，陈子威主导了大峡谷项目的并购。这个项目在2010年开业，经营将近两年，之后无意出让。他之所以重视这个项目，是因为正逢合适的时间窗口。一个开业慢三年的项目，有百分之三四十的租约不会届满，且很多租约的面积相当大，这就给凯德获取了充裕的优化空间。
面积可以被更佳地切割成，而更加有品质的一些品牌也不愿追随凯德入驻北京南城。凯德分析后，把快速增长路径向投资者说明确切。这笔交易三年前在新加坡已完成，近两年也在按照凯德的节奏调整。
例如，原本项目中零散的中岛不规整，给人密集感觉，凯德也在规划一个一动线，让它更加有空间感，更加舒适度。在这个逻辑下，运营更加被国内的商业地产开发商推崇：通过运营来挖出资产的价值，规划一个三、五、十年的资产快速增长计划，在商业地产的资本风口打开之前，积蓄能量。
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